博客首页|TW首页| 同事录|业界社区

不懂互联网

又一个 blog.techweb.com.cn Blogs Blog

文摘

导致你创业失败的18个错误

注明: 国外的一篇文章,有人翻译出来,我贴过来, 原文出处:http://paulgraham.com/startupmistakes.html


在最近的一次演讲中,有人问我,哪些错误会导致创业失败。站在那里愣了几秒后,我意识到,这是一个很难回答的问题。它等于是在问:一个初创公司如何才能成功。如果你能避免所有导致失败的错误,那么你自然就会成功。这个问题太大了,很难在那样短的时间里回答清楚。 
   
  后来我又认识到,这个问题如果从另一个角度看,也许是有意义的。假如你有一个清单,列出了所有你不应该做的事情,那么只需要把这个清单取反,你就得到了一张成功的处方。而在实际应用中,这样的清单会更有价值。查觉你正在做不应该做的事情,总比一直记着你应该做的事情更容易些。[1] 
   
  从某种意义上说,导致创业失败的错误只有一个:没人需要你做的东西。如果你在做的东西是用户需要的,那么你应该能够生存下去,其它的问题都无关紧要。但如果你在做的东西不符合用户的需求,那么你死定了,任何事都改变不了这个结局。所以,这个清单里列出的18个错误,实际上是导致初创公司不能满足用户所需的因子。几乎所有失败的原因,都可以归结到这里面来。 
   
  孤家寡人 Single Founder 
   
  不知你是否注意到,极少有成功的初创公司是由一个人创办的?一些你可能会以为是单一创始人的公司,比如说甲骨文(Oracle),实际上是由多个人一起创办的。这似乎不是一个巧合。 
   
  单一创始人有什么问题呢?最起码,这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是,创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味:别忘了,他的朋友是最了解他的人。 
   
  就算朋友们都错了,公司实际上可能很有前途;但是,单一创始人的不利仍然是很明显的。一个人创业实在太难了。就算你无所不能,你也需要同伴们来集思广益,避免愚蠢的举动,以及在遇到挫折时互相鼓励。 
   
  最重要的一点是,创业的过程中你可能遇到难以承受的低点。当你有多个创始伙伴时,彼此信念上的支撑就好比捆成了一捆的箭。每个人都暗暗给自己打气:我绝不能让我的朋友们失望。这是一个人最强大的动力之一。而单一的创始人则缺少了这一动力。 
   
  缺少地利 Bad Location 
   
  并不是所有的地方都适合创业的。硅谷是创业的最佳地点,波士顿其次,再其次是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。除此之外,几乎没有什么其它的选择了。就算在纽约,初创公司的密度也已经降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律这样的地方,创业的可能性几乎可以忽略不计。 
   
  为什么会有这么大的差别呢?其实,其它的业界也有类似的情况。全美第六大的时装中心在哪儿?第六大的石油,金融,出版中心又分别是哪里?不管答案是什么,可以肯定,这些中心的规模要远远小于榜首的规模。 
   
  为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢?这个问题很有意思。我想答案与在其它业界得出的结论类似:因为那里聚集了大批的专业人士。那里的专业水准较高;人们对你所做的东西更容易产生共鸣;你能更容易地找到你想要雇用的人;周边工业也较发达;你有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人;等等,等等。天知道这些综合因素是怎样促成了初创公司在硅谷的繁荣,又是怎样让底特律这样的城市黯然失色。不过,数字能够说明一切:在硅谷的初创公司密度远远超出了在底特律得到的数字。 
   
  领域偏狭 Marginal Niche 
   
  在向 Y Combinator 申请风投的团队里,大多数都犯了一个共同的错误:为了避免竞争而刻意选取那些很狭隘、很冷僻的领域。 
   
  如果你看过孩子们打棒球的话,你会发现,在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。面对来球,他们的本能反应是躲避。我在八岁的时候当过外野手,不过没有接到过多少球,因为每次球朝我飞来的时候,我总是闭上眼睛,举起手套来保护自己,而不是去力争接到球。 
   
  一个初创公司,如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话,就跟我在八岁时对付来球的策略一样。要知道,如果你能够有所成就的话,就必然会有竞争者,早晚都要面对。所以说,如果你不想竞争的话,那么你想出来的点子好不到哪儿去。 
   
  我想,这种遇到大的困难就退缩的举动,往往是人们在潜意识下作出的。这跟你有一个很大的构想但却决定追求一个较小的较稳妥的目标不同,因为你在潜意识里就拒绝大的构想。解决这一问题的办法是假装你在为别人而不是为自己做策划。想想看,有什么好的主意适合某人去进行创业呢? 
   
  拾人牙慧 Derivative Idea 
   
  我们收到的许多申请都是在效仿一些已经存在的公司。现有的公司的确能够给你一些想法,但绝对不是最好的。如果你回顾一下那些成功的初创公司,很少是从模仿别人起家的。他们的灵感来自哪儿呢?通常是由创始人发现了一些尚未解决的特定问题。 
   
  我们自己的初创公司的业务是编写软件,使之能够生成在线商店的网站。当初我们是独此一家;少数几家支持在线交易的网站都是由互联网的专业设计人员手工编写的,成本很高。我们认识到,一旦在线购物红火起来的话,这些网站必然是要由软件来生成的,所以我们就写了这样一个软件。这个想法的起源很直接,如此而已。 
   
  那些对你个人产生影响的问题应该是最好的问题。苹果(Apple)的诞生是因为斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)需要一台电脑;谷歌(Google)则是由于拉瑞(Larry)和谢尔盖(Sergey)在网上找不到他们想要的东西;而 Hotmail 是因为沙比尔·巴蒂亚(Sabeer Bhatia)和杰克·史密斯(Jack Smith)无法在工作中互发电子邮件。 
   
  所以,不要去照搬 Facebook,在上面做些零敲碎打的工作;你应该到别的方向上去发掘灵感。也不要受已有的公司的影响,去炒他们的冷饭;你应该去找寻未解决的问题,然后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。[2] 你需要弄清楚,人们在抱怨什么以及期待什么? 
   
  固执己见 Obstinacy 
   
  在某些领域里,成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底,不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论。如果你是想要赢得一块奥林匹克金牌的话,那么你应该咬定目标,决不放弃;因为你的目标十分明确。但是,创业更像是从事科学研究,你更应该遵循自然规律而不是主观臆断。 
   
  你应该避免过于坚持原来的计划,因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司,最后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大,以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中,你应该准备好接受任何更好的主意;而最难做到的就是放弃你已有的想法。 
   
  当然,这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能够帮助你做决定吗?一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种进展。如果你能够利用大部分你所做过的东西,那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中;反之,如果你需要从头开始的话,那就不是一个好兆头。 
   
  幸运的是,你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向,而用户又对此反响热烈的话,那么你很可能押对宝了。 
   
  遇人不淑 Hiring Bad Programmers 
   
  在早先的清单里我忘了列上这一条了,因为我所碰到的创始人大多是程序员。对于他们来说,这不是什么大问题。就算他们偶尔雇用了一两个差劲的程序员,也不至于天就塌下来了。紧要关头,他们都可以亲自操刀上阵,力挽狂澜。 
   
  不过,当我回溯90年代那些倒闭的电子商务初创公司时,却发现正是差劲的程序员毁了那些公司。很多公司都是由商业领域的人员创办的。他们以为初创公司就是有个好的点子,然后雇用一批程序员来实现它。这真是想得容易做的难。这些商业领域的人员根本就无法区分程序员的好坏。他们甚至接触不到最好的程序员,因为没有哪个程序高手愿意去实现一个商人的构想。 
   
  事实是,这些人招募了一些他们以为是好的程序员(至少这些程序员的简历是这样吹嘘的,什么微软认证的开发人员了,等等),但实际上却难副其实。接下来他们就会很困惑地发现,自己的公司就像老牛拉破车一样吱嘎吱嘎,而竞争对手们却跟坐了火箭一样。这种初创公司具有那些大公司的所有缺点,却没有那些大公司所具备的优势。 
   
  如果你本人不是程序员的话,怎样才能挑选好的程序员呢?我不认为有什么好办法。我本来想说,你可以找个程序高手来帮你做这件事儿。但问题是,你怎么找到这个最初的程序高手呢? 
   
  开发平台选取不当 Choosing the Wrong Platform 
   
  同上面一条相关的问题是开发平台选取不当(通常差劲儿的程序员都会犯这个错误)。我认为,在经济泡沫时期,很多初创公司都因为在 Windows 的平台上构建基于服务器的应用而身陷泥沼。Hotmail 在被微软收购若干年之后仍然运行在 FreeBSD (译者:一个 Unix 平台)上,估计是因为 Windows 无法胜任其负荷。假如 Hotmail 的创始人选择了 Windows 的话,他们很可能早就失败了。 
   
  PayPal 刚刚躲过了一劫。在同某个dotcom合并后(译者:这里应该是指 eBay,不知道作者同 eBay 有什么过节? :) ),新的CEO 想要转到 Windows ——尽管 PayPal 的联合创始人马克斯·莱文奇恩(Max Levchin)向他展示过他们的软件系统在 Windows 上的处理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸运的是,最终他们换了 CEO,而不是操作系统平台。 
   
  平台是一个很模糊的词。它既可以指操作系统,也可以指编程语言,或者是编程语言之上的框架结构。它所隐含的意义,既包含了支持,也包含了限制,就如同房子的地基一样。 
   
  你不得不慎而又慎地选择平台。有些平台,对外行来说,似乎是很好的、很负责的选择,就象90年代的 Windows 一样;一旦你选了他们,就无异于自掘坟墓。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾经被人们认为是发布应用的新途径。结果却是,100个对此深信不疑的初创公司里,就有100个被毁掉了。 
   
  怎样选取正确的平台呢?通常的办法是招些好的程序员来让他们选择。如果你自己不是程序员的话,也有一个小窍门:到顶尖的计算机系里参观一下,看看他们在科研项目里都使用什么。 
   
  发布迟缓 Slowness in Launching 
   
  所有的公司,不论大小,在完成软件之前都会有一段困难时期。从某种意义上说,这是一种固有的特性;软件的完成度永远都是在85%左右。你需要有极大的毅力来推动软件的完成并向用户发布。[3] 
   
  初创公司总是用各种各样的借口来为推迟发布辩解。这些借口跟人们在日常生活中为自己的迟到所找的理由大同小异:总是有一些事儿要在这之前办好。也许吧。不过假如你的软件已经全部完成,按个按钮就可以发布的话,你还会等吗? 
   
  尽快发布的一个目的就是迫使你完成应该完成的工作。一个软件,只要还没有发布,就不算真正完成。不管你认为这个软件已经如何完善了,在临发布之即,总还是有一大堆的事儿要做;这种情形已经司空见惯了。发布的另一个目的就是,只有通过用户反馈,你才能真正明白要做什么。 
   
  有一些问题,同发布延迟是有联系的:工作节奏太慢,没有真正搞清楚问题,惧怕同用户打交道,害怕别人的评论,分心过多,过于完美,等等。解决这些问题,只需要推动自己尽快发布一些东西就可以了。 
   
  发布过早 Launching Too Early 
   
  发布过早的情况比发布迟缓要少见得多,不过并不是没有。发布过早的危险是有可能毁掉了你的名誉。早期的使用者在试用了你发布的东西后,如果发现什么不满意的地方,他们可能就不会再来了。 
   
  如果你想发布一样产品的话,最低要求是什么呢?我们建议初创公司认真考虑自己想要做的是什么,确定其核心内容;这些核心内容既要本身就能够有用处,又要能够作为基础,在此之上逐渐地拓展成一个完整的项目。一旦确定了这些,就应该尽可能快地完成它们。 
   
  我和很多其他的程序员就是按照这一办法来编写软件的。思考一下总的目标,然后动手编写一些有用的最小模块。这些模块早晚是要写的,所以不用担心作无用功。在大多数情况下你会发现,实现这些模块既能够在精神上获得鼓舞,又能够帮助你对余下的部分看得更清楚。 
   
  其实,你需要打动的那些早期的试用者们是很宽容的。他们并不期待一个新发布的产品无所不能;但是,多少它应该有点儿用处。 
   
  10 没有明确的目标用户 Having No Specific User in Mind 
   
  如果你不了解用户,就不可能作出他们喜欢的东西。在前面我曾经提到过,大多数成功的初创公司,都是从解决创始人遇到的问题开始的。这里面有这样一条规则:你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的;而你最了解的就是你自己的问题。[4] 
   
  这条理论反过来说就是:如果你试图解决一个你不懂的问题,那无异于往自己的脖子上套绞索。 
   
  但是还是有很多创始人,喜欢假定存在某些用户愿意用他们的产品,至于这些用户会是谁,他们也不很清楚。那些创始人需要这些产品吗?不,他们不能算是目标市场。那么会是谁呢?年轻人?对本地活动感兴趣的人?还是商业领域的用户?什么样的商业领域?加油站?电影制片厂?还是军工采购商? 
   
  你当然可以为与你不同类型的用户打造产品。我们就曾这么做过。问题是,你必须认识到你踏入了一个危险地带。这就好比你在借助仪表在飞行:你自己的直觉将帮不上任何忙。因此你的每一步操作都必须小心谨慎,并且要经常查看你的仪表。 
   
  这种情况下,用户就是你的仪表。你必须遵循从实践中来的原则。任何主观猜测都是不允许的;你必须接触用户并考察他们的反应。所以,当你为别人而不是你自己设计产品的时候,你必须去说服一些特定的用户来使用你的产品;如果你做不到这一点的话,那么失败是必然的。 
   
  11 筹集的资金太少 Raising Too Little Money 
   
  大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。这就跟要有多个创始人一样,从统计上来说,是一个保靠的举措。那么,你应该接受多少投资呢
   
  初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司(几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利)在钱花光之前都会有一段时间。这段时间有时候被喻为跑道runway)。这是一个很好的比喻,它在提醒你,当你钱花光的时候,要么起飞,要么撞毁。 
   
  太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然,起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上层楼:从仅仅有个想法和正在实现的原型;到有了原型,正在发布;到已经发布了产品,正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法,毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。 
   
  如果你是从投资人那里接受资金的话,那么数量至少应该能够支撑你到下一个阶段。[5] 幸运的是,你对下一个阶段是什么以及需要花费多少都有所控制。我们建议初创公司在刚开始的时候把这两项指标都设得低一些:基本上不花什么钱,以及把初期目标定为构造一个坚实的原型。这样做会给你最大的灵活性。 
   
  12 花销无度 Spending Too Much 
   
  有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了,你既可以说是开销太多,也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了五百万的资金却还是不够用,那么原因就很可能是花销无度。 
   
  现在那些乱花钱的烧包们要比以前少多了。创业者们似乎已经学到了教训;再加上创业越来越便宜。所以在写这篇文章的时候,我并没有发现几个初创公司是在烧钱。我们投资的公司里一个都没有。(不仅仅是因为我们的投资都比较小,也因为许多公司都进行了多轮筹资。) 
   
  最经典的烧钱方式是雇用一大批人。这么做会对你造成双重伤害:既增加了成本,又减慢了速度。所以说,钱花得越快,你就得想办法让它撑下去的时间越长。许多软件大师们都懂得这一道理;弗雷德·布鲁克斯(Fred Brooks)在他的《人月神话》(The Mythical Man-Month)中作过详细的解说。 
   
  对于招人,我们有三条基本的建议:(a 能免则免;(b 用股份代替工资,这样做不仅仅省钱,更重要的是,你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人;(c)招的人应该仅限于两类,或者写代码,或者出去拉客户,因为刚开始的时候,你只需要做这两件事情。 
   
  13 筹集的资金太多 Raising Too Much Money 
   
  筹集的资金太少显然是不行的,那么太多的资金是不是也有问题呢? 
   
  是,也不是。关键不在于钱的本身,而在于随之而来的问题。一个风投曾经说过,一旦你从我这拿了几百万的资金,那么计时就开始了。风投们给你投资,并不是让你把钱放在银行里然后整天泡碗面;他们希望钱用在工作上。[6] 最起码,你也要有一个像样的办公室,以及一些工作人员。而这会改变你的工作氛围——并不一定是朝有利的方向。现在,你的大多数人马都是你的雇员了,而不是合伙创始人。他们不可能像你那样投入;他们需要有人来告诉他们做些什么;更糟的是,有人会开始玩起办公室里的那些猫腻。 
   
  当你筹集了很多钱的时候,你的公司就会搬到繁华地段,并且开始拖家带口。 
   
  而更危险的是,一旦你拿到了一大笔钱,那么你就会尝到船大难掉头的滋味。假设你最初的计划是向公司们出售某种产品。从风投那儿拿到钱后,你雇用了一些销售人员来做这事儿。后来你发现,应该把力量投入到消费者身上而不是那些商业公司。销售方式会有根本的不同。这时候,你怎么办?在实际当中,你甚至可能根本认识不到这点。招的人越多,你就越倾向于沿着既定的方向而不做改变。 
   
  争取大笔投资的另一个缺陷就是耗时太长。你能筹到的钱跟你所花的时间是成正比的。[7] 当投资达到上百万时,投资者会变得相当谨慎。风投们从来不会明确地说是或不是;他们会没完没了地约你谈话。因此,从风投那里筹集一笔相当规模的资金是一件很花时间的事情——可能比你创业所需的时间还长。当你的竞争者们争分夺秒于开发产品的时候,我想你不会愿意把你的时间都花在投资人身上。 
   
  我们建议那些寻求风投的创业者一旦遇到合适的协议就接受它。如果你能够从一个有信誉的基金那里拿到一笔基本合理的钱,并且没有什么不合情理的条条框框的话,那么成交好了;然后投入到建设你的公司里去。[8] 就算你能够从别的地方拿到多三成的钱,又怎么样呢?创业是一个要么赚得盆满钵满,要么输得精光的游戏。为了一点点小利而在投资者间四处游走无疑是在浪费时间。 
   
  14 受制于投资者 Poor Investor Management 
   
  作为公司的创始人,你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们,因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上;那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话,那他们干吗不自己创立一个公司呢? 
   
  由于忽略投资者而惹恼他们的后果,要比向他们缴械投降的后果轻得多。我们创业的时候,曾经错误地忽略了投资者。结果,跟投资者的争吵牵扯了我们的很多精力。不过,这也要好过投降许多,那样的话,公司可能就完了。一个知道自己在做什么的创始人,就算只花一半的精力在产品上,也比什么都不懂的投资者花上全部的精力要强。 
   
  掌握投资者所花的工夫通常取决于你从他们那里拿了多少钱。如果你筹集的资金有相当规模,那么投资者也相应的得到了相当规模的控制权。如果他们在董事会里占了大多数,那么他们就是你名义上的老板。更常见的情形是,创始人和投资者的权重相等,决定性的投票来自于外部的中立董事。这时候,投资人只需要说服那些中立董事,就获得了公司的控制权。 
   
  如果一切都很顺利的话,那么这也无所谓。只要你的进展看上去很迅速,大多数的投资者不会插手你的事情。问题是,对于一个初创公司来说,不可能指望一帆风顺。就算那些非常成功的公司,都曾经被投资者找过很大的麻烦。最有名的一个例子就是苹果。它的董事会曾犯过一个致命的错误:解雇了斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)。(译者:1985年,因为权力斗争,Steve 被赶出了苹果电脑;1996年,随着他的NeXT公司被苹果收购,他又回到苹果,并在1997年重掌大权。请参见 wikipedia 词条。)即使是 Google,早期跟投资者也有过很不愉快的经历。 
   
  15 为(不存在的)利润而牺牲用户 Sacrificing Users to (Supposed) Profit 
   
  我在一开始的时候就说过,如果你做的东西是用户需要的,那么应该没什么问题。你可能注意到,我没有提及任何关于正确的商业模式的事情。这并不是说赚钱并不重要。我并不建议创业者们搞那些更本就没有希望赚钱的公司,然后希冀着在倒闭前把公司卖掉。我们告诉创业者们不要担心商业模式的最初原因是觉得搞出一个人们需要的东西要比这难得多。 
   
  我并不清楚这件事儿为什么这么难。看起来应该是一件很直截了当的事情。不过,只有为数不多的初创公司做到了这一点。从这儿你就可以看出这件事儿有多难。 
   
  正是因为做出一个人们需要的东西要比赚钱难得多,所以你应该稍后再考虑商业模式的问题,就好比你把一些琐碎而麻烦的功能留给第二版一样。在第一版里,解决那些最核心的问题。对于初创公司来说,最核心的问题就是怎样来创造财富(=人们在多大程度上需要你的产品*需要你的产品的人数),而不是怎样把财富转变为钞票。 
   
  能够获胜的都是那些用户至上的公司。以 Google 为例,他们先是开发了搜索引擎,然后才考虑怎么赚钱。总有一些初创公司的创始人认为,不在一开始就考虑商业模式是不负责任的举动。这些创始人通常是被那些思想僵化的投资者所蛊惑。 
   
  如果说不考虑商业模式是不负责任的举措,那么不考虑产品本身的不负责任性要十倍于此。 
   
  16 自命清高 Not Wanting to Get Your Hands Dirty 
   
  几乎所有的程序员都更愿意把时间花在写代码上而另找人去处理商业上与钱有关的龌龊事儿。这并不是因为懒。Larry  Sergey 在刚开始的时候显然也是这么认为的。在开发了新的搜索算法后,他们所作的第一个尝试就是找一家公司买下它。 
   
  创办一个公司?算了吧。大多数的程序大师们更满足于仅仅有个点子。不过,正如 Larry  Sergey 所发现的,点子是没有什么市场的。没人会去相信一个点子,除非你把它用在你的产品里,并以此获得用户。这样人们才会给你更多的关注。 
   
  也许这一点会有所改变,不过我很怀疑。对收购者来说,没有比用户更具说服力的东西了。这不仅仅是因为风险降低了;要知道,收购者们都是人,他们很难把几百万的美金砸到一堆年轻人身上,就为了他们机灵。当点子被一个公司实现并且拥有很多用户时,投资者们可以安慰自己,他们买的是用户,而不是看不见摸不到的机灵。这对于他们来说更容易接受些。[9] 
   
  如果你想要吸引用户的话,你可能不得不离开你的计算机,到外面去寻找一些用户。这的确不是一项愉快的工作;不过,如果你能够做下来的话,那么成功的几率就大大增加了。2005年夏天,在我们资助的第一批初创公司里,绝大多数的创始人都埋头于编写他们的应用程序。只有一个创始人,花了一半的时间去同手机公司的执行长官们交谈,以敲定一些买卖。对于一个程序员来说,你能想出比这更痛苦的事情吗?[10] 不过,他的付出是有回报的:那家初创公司看起来是那一批里最成功的,他们获得了一大笔订单。 
   
  如果你要创办一家公司的话,就必须面对一个事实:你不可能只是坐在那里写程序。至少你们当中的一位需要花费一定的时间在商业上面。 
   
  17 内部争斗 Fights Between Founders 
   
  创始人之间的争斗出乎意料地普遍。我们资助的初创公司中,大约20%的公司都有创始人退出的现象。这种频繁发生的事情让我们更加倾向于股权授让(vesting)。尽管不是必须条件,我们还是建议创始人们授让股权,这样,中途有人退出的话,也不会造成什么混乱。 
   
  一个创始人的离开并不会毁了公司。许多成功的初创公司都有过类似的情形。[11] 幸运的是,离开的通常都是投入最少的。 
  假如有三个创始人,其中一个不是很积极的退出了,没什么大不了的。如果有两个创始人,其中的一个走了;又或者离开的那个具备关键技术,那么就可能会有麻烦。就算这样也还不至于天塌下来。Blogger 曾经走得只剩了一个人,但最后又振作了起来。 
   
  如果创始人们能够更加谨慎地选择他们的创业伙伴,那么大多数的争吵都可以避免。多数的争吵并不是因事而起,而是因人而起。也就是说,是早晚会发生的。而大多数因为争吵而一怒离开的创始人,可能从一开始就信心不足,只不过被掩饰起来了。不要掩饰你的疑虑。在公司成立前把问题解决掉要容易许多。所以,不要因为怕疏远你的同屋而拉他入伙;也不要因为某人有某种用得上的技能就一起开公司,而不管你喜不喜欢他。一个初创公司,最重要的因素就是人,所以不要在这上面有什么将就。 
   
  18 不能够全时投入 A Half-Hearted Effort 
   
  你所听说过的失败的初创公司,都是一些很特殊的例子。他们实际上是失败者中的佼佼者。最通常的失败者并不是因为犯了这些很特殊的错误,而是因为没有做什么事儿——我们从未听说过这些失败者;他们往往是两三个人,在工作之余,玩儿上一把;从未取得过什么真正的进展,渐渐地也就放弃了。 
   
  从统计上说,如果想要避免失败的话,一个很重要的事情就是辞掉你的日常工作。绝大多数失败的初创公司,其创始人都属于业余性质;而那些成功的初创公司,创始人都是全副身家扑在了上面。假如把初创公司的失败比作是疾病的话,疾病控制中心就会贴出一张告示,警告大家辞掉日常工作。 
   
  这是不是说,你必须辞掉你的日常工作呢?也不一定。我在这里胡乱猜测一下。我想那些还没有辞掉工作的创始人,大多缺少一种创办公司所必需的决心;他们的意识深处是知道这一点的。他们之所以不敢投入更多的时间是因为他们知道,这不是一个好的投资。[12] 
   
  我还猜测,有相当多的人,如果能够迈出这一步而全时去做的话,是能够成功的,可惜的是,他们没有这样做。我不知道这样的人有多少,不过,如果把 成功者/骑墙者/毫无希望者 做个分布的话,那些如果辞掉工作就可能成功的人,要比那些现实中的成功者多出一个数量级。[13] 
   
  如果这是真的话,那么大多数有可能成功的初创公司最终失败的原因都是其创始人不能够全心全意地投入在上面。这跟我所得出的结论也是一致的。绝大多数的初创公司之所以失败,是因为他们做不出用户需要的东西;而之所以做不出来,是因为他们的努力不够。 
   
  换句话说,创业跟做其它事情一样。你可能犯的最大错误就是不够努力。如果有什么成功的秘诀的话,就是不要否认这一点。 
   
   
   
  注释 
   
  [1] 这个清单并没有列出所有的原因,只列出了那些你能够掌控的因素。有些事情是你没法控制的,比如说,能力不足或是运气不好。 
   
  [2] 好笑的是,从 Facebook 衍化出来的一个可行的点子,就是针对那些非在校学生的 Facebook 
   
  [3] Steve Jobs 曾试图用“Real artists ship”来鼓动人们。这是一个很漂亮的句子,可惜并不代表事实。艺术里面的很多著名作品都未完成。对于有明确期限的领域来说,比如建筑和制片,这句话可能是对的。不过就算在这些领域里,人们也总是能拖就拖。 
   
  [4] 这里也许还有另一个因素:初创公司的创始人们一般都站在技术的最前沿,他们所面临的问题往往具有很特殊的价值。 
   
  [5] 你所筹集的资金,应该比你认为所需要的要多,大概多50%100%吧。因为编写软件所花的时间往往比你估计的要长很多。 
   
  [6] 人们有时候会把我们也叫作风投,我这里要声明一下,我们并不算风投。风投的手笔很大,而且花的是别人的钱;而我们花的是自己的钱,数量也很小,更像是天使投资。 
   
  [7] 当然并不是线性的,不然你永远也筹不到五百万美金。不过在实际操作中,你会觉得真的是没个尽头似的。 
   
  就算你把风投不可能投资的情况也考虑进去的话,对于一般情况来说,你也会觉得费时太长。而追求大的投资的危险不仅仅在于花费的时间很长,更严重的是,你可能花了时间却拿不到一分钱。 
   
  [8] 有些风投会故意压低你的价值来试探你有没有胆量去要求更多。这是一个俗不可耐的游戏,不过的确有些风投在玩儿。如果你在同这样的风投打交道,那么应该在估价上进行一番讨价还价。 
   
  [9] 假如 YouTube 的创始人在2005年跑到 Google 说,你们的视频设计太差了。给我们一千万的话,我们就指出你们犯的所有错误。那他们肯定会受到嘲笑。可是18个月后,为了买这一课,Google 支付了16个亿。也许部分原因是因为 Google 可以安慰自己:我们是在买一种新事物,一个社区,或是类似的某个模糊概念。 
   
  我并不是挑剔 Google。他们已经领先于他们的竞争者了。那些竞争者可能已经错过了视频这班船。 
   
  [10] 事实上是有的:就是跟政府打交道。不过电话公司会很高兴。 
   
  [11] 这种情况比人们看到的要多得多,因为公司们从来不会宣扬这种家丑。你知道苹果最初有三个创始人吗? 
   
  [12] 我并不是瞧不起这些人。我自己也缺少这种果断。在 Viaweb 之后,我曾经有两次都很接近于开办一个公司,但每次都打了退堂鼓。因为我意识到,缺少了生存危机,我很难承受创业的那份紧迫感。 
   
  [13] 那么你怎么知道你属于哪类人呢?是那些应该辞掉工作的人?还是更大多数的平平稳稳过日子的人?我得说,单凭你自己是很难作判断的。你必须寻求外部的建议。我们自认自己是投资者,不过从另一个角度看的话,Y Combinator 是一项建议人们辞掉或是不要辞掉工作的服务。我们可能会犯错误,而且是经常犯,但至少,我们是根据我们自己的结论来押宝的。


 

星期一, 02月 12th, 2007 文摘 4条评论

转载:张钰事件过程始末和博客网民反应(图文)

星期日, 12月 31st, 2006 文摘 没有评论

谢文关于 web2.0与社区的讲稿

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片

查看更多精彩图片


[1]WEB2.0 与社区


首先感谢主办方华人英才网的邀请。我现在的Title是待业老年,也没有名片。很多人给我换名片,我也很尴尬。今天主持人没有选好,老是挑逗群众斗群众,其实不用挑逗我的敌人就很多了,也不在乎多一两个。









这个题目看起来好象很好讲,现在听大家前面讲的,又觉得不好讲。前面那么多老王都在卖瓜,我现在也没有什么瓜可以卖,只能干点砸瓜摊的事,一把锤子叫Web2.0,一把锤子叫社区。关于什么是Web2.0现在大家都有自己的看法,我有我自己的版本,网上都有,爱同意不同意,我只按照我的版本理解。说简单点,Web2.0是互联网上03年以后出现了很多大家熟悉的模式不一样的事物,经过若干教授、专家归纳总结,最后说原来的东西我们熟,这个东西我们没法归纳,就起个名叫Web2.01.0的儿子。我现在归纳最简单的说法是1.0关心的是事,2.0关心的是人1.0开的是店,2.0建的是家,这是本质的区别。往下推延后面的东西都是随着走的。社区早已有之,有的公司不叫ChinaBBS吗?BBS就是我们原来熟悉的社区,乃至于现在说社区还以为是BBSBBS1.0的社区,1.0的社区就是按照某类主题大家聚在一起,谁聚谁散不固定,高兴来就来,不高兴就走。2.0不是这样的,2.0是先建家,再展开。









下面按照我的PPT来讲。









假定2.0是个概念,社区是个概念,其中一小部分也是重合的,就是Web2.0社区。正像刚才说的社区的发展不一定Web2.0平台,有很多不是Web2.0的社区,包括现在被投资的有人自己说是2.0,我刚才听ChinaBBS邓总好像是说无所谓,但是她抓的是社区,最近改成大旗了,我不知道什么意思,是打奇虎的意思还是原来的BBS不够2.0?反正是改了。Web2.0更重要的更容易混淆的是Web2.0有很多“武器”,有很多新的技术,但是很多东西都不一定形成社区或者依托社区发展。我要说的,或者我个人坚持的个人喜欢的是“成功的Web2.0网站必然是以社区的形式发展”。这句话跟我刚才说的什么是Web2.0是联系的。现在世界上有没有成功的Web2.0社区?我说的成功是风险投资家承认的那种成功上了纳斯达克,股价只涨不跌,大家有几十倍的回报那才叫成功。至于说活着,排名多少?这跟成功都没有必然关系。









我认为的Web2.0社区也就是说有可能在道理上、理论上、基础上有可能成功的有三个基本元素,三个基本层次、三个基本舞台。“个人、群体、社区”。有人叫群体为圈子也未尝不可,群体比圈子范围要广一些。他们三者关系是真实全面的个人,形成丰富多彩的群体,丰富多彩的群体产生充满活力的社区。很多人现在也有找我聊天的,我也看了他们的网站,第一关在我写的第一个字就没过关,“真实”,现在有多少网站你的注册用户注册单上填的是真名实姓?哪怕是真实的性别和年龄?更不用说住址、爱好、性取向等等。你们笑什么?看看My space ,性别栏里是男、女、不男不女。没有真实的人后面就不用谈了,我们都是做网站的,我们都有一个“怕”。你让人家填真实的,人家就不注册了,不注册怎么跟VC说注册用户多少多少?所以就降标准,就要一个Email就可以了真的假也不证明,反正注册完了往那一堆。我看到最深的感触就是有的公司自己说有4亿用户的,中国一共1亿网民你就敢号称自己有4亿用户?没有真实的个人,你的基本群众力量和你是若即若离,或者是假面目示人,这样没有成功的希望。









还有另外一个关键词是全面。说来可怜,我昨天才认真注册MY SPACE,真的要写完注册程序需要半个小时以上我们大部分网站都说我的注册简单只需10秒钟,这就是差别。只有真实全面的人,才可以在真实基础上面建立丰富多彩的群体、圈子、俱乐部等等,还有一个是里面可以搞很多活动,这些活动对运营商来说将来是不是可以赚钱那还是后话,首先有没有本事建立多主题的、人群这一级、朋友这一级的层面,然后能不能合并同类项,100个汽车圈子形成一个汽车社区,1000个音乐圈子形成一个音乐社区。这么多多主题的,全面的社区合起来形成一个松散的网络世界,这个网络世界越大越好这就是Web2.0的本意,Web2.0有一个理论叫做“长尾”理论。 “长尾”就是多中心,异常的活跃。









Web2.0社区的3大支柱——信息生活、社会生活、物质生活。









信息生活无非就是发布,比如博客、阅读、交流、收集、查询、各种流媒体形式等等。不管怎么说都是信息,满足人们的信息需求。这一块大家很少有反对的,很多人把它就当作Web2.0的核心、主流、关键等等。我觉得至少从经验上总结这块生活Web1.0已经够了,1.0已经满足了信息生活百分之七、八十的需求了,2.0只能做补充。现在真正缺少的是社会生活和物质生活,是信息生活,社会生活和物质生活的互动,这才是20的挑战。社会生活必须超出个人以外,是必须跟另外一群人打交道,朋友的查询、交往、朋友圈的发起、组织、管理等等这个层次。我知道这个层次很少被认为有价值,或者说其中的含金量很少被人透彻的理解。我原来是学社会学的,所以我对这块的含金量异乎寻常地重视,它跟我们熟知的dating找朋友不是一个概念,dating只是我们社会生活很重要但不是全部。









第三个是物质生活,物质生活至少现在已经显露在网上的,有爱好类、读书、吃饭、旅游、收藏这一类的;还有活动类的,今天这个会从华人英才网的角度就是一种活动类的,不是哪个组织派来的,我们大家都是为一个主题有兴趣来的;还有交易,交易也是广义的含义。









下面就是Web2.0的另外一个核心,Web2.0的各个平台全部活动的最后都指向一个字:“服务”。服务可以称为客户增值服务、广告服务、交易服务。









所以我个人对Web2.0的商业模式从来没有产生过疑问,但是我有一些前提,别管你做什么,要想做到持续成长的目标,不在于目标是什么,在于目标怎么能够达到,需要什么条件。









(图)刚才三样东西合起来是Web2.0社区魔方,这个魔方包括个人、群体、社区,个人生活、社会生活、物质生活,最后是真实服务产生收入的三样。说到头无非是大家玩儿这个魔方的出发点、重点不一样,但是逃不出这个范围。









中国Web2.0社区成功的必要条件。这是我做10年互联网屡战屡败、屡败屡战的总结,包括排队的顺序都是我想了半天的:









首先是现代规范的企业架构和游戏规则。我个人就栽在这个上面,我做了10年换了这么多公司,没有不赢利的没有不创新的没有不是我从事的那个行业的第一的,但是现在我连名片都拿不出的。这个是很难的,不是红杉给了你钱就解决了的,是底层的、心理的、文化的那些东西。不然到一定的时候搞死公司的就是这个。最近找我的人很多,没有一个答应的,就顾虑在这儿。









第二个是清晰完整的战略。现在我发现不管VC也好,还是创业者本身,多数都说反正说不清楚,干起来再说。反正有头有脸了,什么战略问题收入问题就自然而然的解决了。我不承认,1.0时代这个理论成立,因为大家都没经验,只好摸着石头过河,无可奈何。中国商业化互联网运作已经10年了,如果还没有经验可寻或者说仍然不会总结经验寻找自己的市场定位、思路,你只能赖自己。这一条多数公司,比如我去过一个流媒体公司,都拿了300美圆投资了,第二轮要拿1000万,马上要签了,我说你有流媒体经营权吗?有商业模式吗?结果没有。









第三是有经验有能力的团队。我2000年参加过中国互联网CEO大会,1000多个CEO90%是自己人生第一个工作,没有任何组织、管理、领导、经营的经验。现在又来了,当然这一轮VC比上一轮VC可能还大胆,很多团队平均年24岁、25岁,真敢给钱,大家又在共同的犯错误,再过一两年我们又要走一次低潮,VC们又要共同的总结经验。我还是坚持在1.0没有任何建树的人,没有任何成功或者失败的经验,上手就做Web2.0是加倍失败的概率。









1000万美元以上的投资也是我本人再出来的底线。因为我跟大家不一样,你们25岁,我50岁了。我认定Web2.0的创业比Web1.0要难很多。有的人拿百、八十万人民币就敢上,上去你就会失眠、没食欲,没性欲,那时候VC说你值10万,你就值10万,VC投这样的公司也是找死。所以我真的劝VC要么不投,要投就投大的。现在犯错误的空间非常有限,如果还有一些大学没毕业就想创业的,我劝大家先毕业,找一个正经的网络公司干三年,再思考是不是该创业的问题。为什么要1000万和下个理由是相关的,我认为Web2.0的平台是什么样子现在还在摸索,可能千奇百怪。一个很好的参照系是网络游戏。我们现在不是做的网络游戏,我们做是“真人秀”,对平台的要求极高,技术含量极高。都说Web2.0没技术门槛,指的是现在的这些“破玩意”,什么BlogRSS等等,真的要做起来,我是认真算过的,算到人民币以元为单位仔细算过。基于十年的经验,如果要我做,我跟VC300人干三年,100人干十年。如果现在您有10个人的团队,成熟就是下个世纪的事了。而且这个事情一旦做坏了,下一步就很难了。改造一个平台比建一个新平台还要难。ChinaBBS最近连名字都改了,我估计他们正处在改造的痛苦中。猫扑最老实,猫扑自己的栏目就叫大杂烩,它有那么多平台,那么多产品,整合将是个成本高昂,过程痛苦的事情。所以Web2.0有没有先胡打乱战就能成功的反例?可能有人认为有,但是要算最大概率的话我主张的玩法是最大的成功概率。大家别管现在哪个公司冲到几十名了,都是假象,三年以后再说。









现在谈谈20成功的先行指标。这是外在表现,因为内在的大家可以各说各话,现在有一个Alexa02我们介绍给大家当时以为是帮大家一把,现在看来负面效果比正面效果还大,这是我理想中认为有把握的。









(图)前两个是各个网站自己后台注册用户统计可以搞点调研,也许可以大家自己包装。后两个是公开数据,我现在试图做点方法论的分析,今天讲的算是小提纲。









UV大于10000









在坐的肯定有人笑了,这个目标容易呀。Alexa的人均PV大于15,现在认真看了一下我们达到这个指标的正经网站就一个,还不是我们大家熟悉的媒体类的社区类的,就一个是淘宝。上次我给的一个指标4以下不及格,4-6及格,6-8良好,8-10优秀,过10是很棒。现在新浪、搜狐1012,我们自认为是2.0的,被人叫成2.0PV没有过67的,还有很多在34之间。客户人均在线时间这个要自己统计,我大致算了一下,大致一个人1PV时间是1分钟,如果都用视频和音频,PV会吃点亏,因为在线时间是一样的。









我说的就是抛开一切想做什么不谈,如果想挣到有意义的钱起码要做到的。我说2.01.0难,这个指标是我心目中1.0指标的加倍。2.0有两倍的投入才有1.0的效果。









举个例子,真的想找一个中国Web2.0的例子给大家推荐,特想找一个表扬,没找到。









以一个外国网站为例,MYSPCE









导航条:信息生活分为博客和搜索2部分。社会生活为看人、找人、聊天、圈子和邮件。物质生活分为爱好、活动、分类广告三大部分,另外爱好中由于历史有三个热点提到一级导航条了。如果去掉不超过10个,没有主题,全是功能。









看一下MYSPCE它的PV成长有人工的痕迹吗?有推广、市场、买人头技术作弊的痕迹吗?没有。看它的分类,时尚与风格、食品饮料与酒、嗜好与手工艺品、宠物与动物、娱乐音乐、文化与文化社区、粉丝俱乐部、健康、健身、精神状态、浪漫与两性关系、同性恋与双性恋、休闲与体育、聚会与活动、夜生活与俱乐部、家庭与家居、宗教与信仰与历史、计算机与网络、学校与校友会、公司与同事、专业组织、国家与地区、政府与政府。想想我刚才说的真实全面的人,丰富多彩的圈子就是这个意思,你能逃出这个范围的生活不多。这里少的有6000多个圈子,多的100多万,光是圈子,还不是人。









从聊天角度看,吃喝、游戏、体育、电影、电视、爱情、旅游与休假、两性生活、汽车、事业发展、网友、电影制作、计算机与技术、文化与文学、宗教与科学、哲学等等,你们想想最热门的三个主题是什

星期六, 12月 16th, 2006 文摘 1,007条评论