武汉做互联网几点不利和有利的环境因素分析
曾经几年前，在武汉创过业，后来去深圳，后来去北京，后来又回到武汉。中-南-北-中；以中国的版图跑了两个直径。
所以对于武汉在互联网领域的环境差异，深有体会．
1. 武汉互联网的竞争激烈，但是竞争力度不大。 稍有一些实力的，都可以在武汉做出个头来。 武汉的牛人，除少数，如陈艺光等，其他的在北京或者是深圳都算不了什么。这句话被武汉的业者看到了会骂我。我指的是实力，既投入量和产出量都很低。你可以理解为我在拿中国的创业板与NASDAQ 相比。 所以如果你只想在武汉出人头地的话，拿几百万过来烧烧，就可以得逞了！政府，行会都会为你开道。
2, 武汉的初级人才很多，很好用。人才成本也很低。 如果你的公司稍有知名度，或者稍微会忽悠点。名牌大学的毕业生会趋之若鹜！工资都无所谓，一两千块的工资，人才可以随你挑。武汉的大学生心态好得让你无法想像。他们可以没夜没日地为你加班。也不需要加班费，补助什么的。
3.武汉的地盘使用费相当低，2000元每月可以搬进甲级写字楼办公，面积容纳十几人是没问题的。消费水平也很低。你的餐贴补助什么的都可以省掉不少。请客吃饭也是极容易打发的，100多元吃7，8个人也可以吃得很不错的。 聚餐，搞活动成本也低得很。
4.武汉的美女也是很多的。比北京深圳的比例都大得多。既使你不想找老婆，休息的时候抬头看看，心情也是很好的。这样不仅是你，你的员工的工作效率也会高几倍。应那句俗语：男女搭配，干活不累；何况是美女搭配！
5.武汉年轻人也很多，仅高校学生就有60多万，这里做教育培训的基本上都很成功了。我想作为以草根阶层为主互联网的宣传阵地之一，也是具有优势的。
有利的我想就上面几条，不利的呢？主要也有5条：
1. 虽说楚人在外面的名声都是极其被人嫉妒的，但是被武汉做互联网忽悠过的风投比北京和深圳都少得可以忽略不计。并不是武汉没有好项目。几年前就有很多好项目，不过只去年才有个“天空下载”被百度不及 hao123.com的价格收购了。还有几个网站，不少投资者都千方百计想以低价格收购，被聪明的武汉人断然拒绝了。
所以，武汉的资金环境实在是恶劣。既使是好项目，融到资的几率比买彩票高不了多少。
2.人才成本虽低，但武汉的中高级人才实在不多。 主要是缺乏锤炼的环境。 其次是武汉一些小公司老板对互联网不甚懂，大多是半途赚了钱转行。对人才缺乏伯乐的能力。唯恐多出点钱造成成本的负累；将不少中高级人才拒之门外，这些人才也不得不到北方、南方或者东方等“发达地区”发展。人才的出走，使武汉本来就很少的中高级人才更是风毛鳞角。 所以来武汉找高级人才，一要运气，二要有培养的勇气和实力。 否则，你别来武汉了。
3.在武汉你会感到孤独。在北京，你总可以找到一大群人谈互联网。但是在武汉，你最多可以找到几个人谈谈“域名”“虚拟主机”“网页设计”“网站推广”什么的。而真正做大站的，又是耐得住寂寞，极其低调的人物。很少与外界沟通，埋头做事。 所以，你想爆爆料，都没有机会。武汉IT界人士聚会不是在洗脚城，就是在饭桌上。IT不是互联网，但如果你没有相关嗜好，你甚至IT界都不会有太多的交流机会。
没有交流，就缺乏朋友，没有朋友，你做什么都有点难度。
4. 在武汉，交通不见得比北京好。下班后，10分钟的车程，你有时需要坐50分钟。这还是在主干道上。地铁正在修。 如果你是个时间观念很强的人。最好也过几年再来武汉。
5.如果你想在武汉找资金合作伙伴。那必须要考虑：你是否能让对方明白在半年内带来现金的回报。 而且如果需要他投资金，假如你只是一个项目。让他投10万元你是否能给他40~60%的股份？如果不能，你最好别指望在武汉找到资金合作伙伴。 相对而言，传统行业在武汉容易找到合作伙伴些。
这是一些现实的问题。优势劣势，我都体会过。 互联网在武汉不乏潜力，很多大型站点都将武汉作为重要的地区。 但是，武汉本土的孵化能力为什么这么弱？最终还是环境的问题，武汉创业者谈“互联网”色变，和传销没什么区别了。
也有成功者。成功者的气魄和胆识都是超人的。他们可以卖了房子车子做互联网。
如果你还真的不信“邪”，非要来武汉发展，我想可以联系我。
甘做互联网投资的二道贩子：国内资本
[本文为本人所写,首发在《计算机世界》华南市场版] 近期，在国内有家互联网风投机构被炒得比较火，据说是杭州几位做房地产、典当、工艺品及茶生意与互联网业的有钱人联合组建。总金额近1亿元。 对于业内国际资本来说，这个资本其实是很小的，不到很多稍有潜力的互联网公司一轮的融资额；不过对于成千上万互联网行业的创业者来说，无疑是一注强心剂——国内民间资本开始逐步关注互联网了！ 从互联网进入中国到现在，已经整整10个年头，一直以来，海外资本占据了绝对主导的地位！众所周知的如IDG、软银、红杉资本等等，他们对中国互联网的高速发展起了巨大推动作用的同时，自己也赚得盆满钵满！ 与传统行业不同,几乎所有互联网上市公司都是在海外上市， 加上没有上市的但有海外资本背景的互联网公司，保守估计，50%以上中国互联网行业的经济命脉被海外资本把控着。 国内资本为何在本土互联网的发展中反而处于劣势？——主要原因有三点： 1． 互联网行业风险大，成功少，国内资本无能力把控。 互联网在国内的发展还远远落后于国外；具有专长的行业投资人才也不多，国内资本的投资机构在互联网行业的经验和资源也非常有限！国内资本自知对互联网项目的发展把控能力不够！2000年前大多早期资本被忽悠进入互联网，无一生还，因此也心有余悸。 2． 国内资本稳健的特征，使其持观望态度。 国内传统经济同样也在高速发展，如房地产、医药等等，其发展模式相对互联网来说要稳健得多，机会成本要小得多；国内基金、投行业务认为没有必要有规模地介入尚不成熟的互联网行业！ 加上行业规则不一样，大多互联网项目不能在早期立即赢利，甚至一直都面临无法赢利，却能高速增值的尴尬规则，让做惯传统行业投资的国内资本难以理解。 因此，保守的中国投资人依旧对更高风险，更高收益的互联网行业持观望态度。 3． 国内资本竞争力不够。 海外资本总额非常庞大，操作经验非常丰富，成功的案例不断增多，使国内资本根本无法与之竞争；许多有潜力的项目为了获得更有力的靠山，往往考虑选择具有丰富资源和资金实力的海外资本。 在业内，国内资本的主要来源有两个：已经在互联网行业创业成功的个人和机构以及来自传统行业的民间资本。资金实力都不强。在自身实力有限的情况下，又希望分互联网投资高收益的一杯羹，不得不充当并甘愿去做二道贩子！ 大致方向有以下三个方面： 1． 直接投资并发展自身的项目。一定规模后，引入巨额海外资金，使资本升值，或者整体出售,从而成功退出。 2． 充当孵化器和天使投资人。以少量的资金和资源协助具有优秀团队或优秀项目的创业者发展到一定程度，再协助创业者获得巨额海外资金的注入，从而提升投资价值，或成功退出。 上述杭州那家投资机构主要定位在做天使投资人；虽然风险性更大，但他的投资额都非常小，以20万~100万人民币为主；投资10个项目，哪怕成功一个，所有的投入就回来了！ 3． 联合海外资本共同投资。国内资本也不是一点优势也没有，至少更加了解国情，也具备一定的本土资源，因此海内外资金合作也是一种趋势。 传闻有些知名的业内投资人士，在发现一个有潜力的项目前，先注入少量的资金，占据较多的股份，甚至和项目创业者联合炒作该项目，吸引海外资本继而进入，他在该项目的投资立即升值！ 当然，也不乏有实力的国内资本，在项目成长过程中起主导作用，但成功的例子似乎很少。 对于没有较深业内经验和把控能力的国内民间资本，做二道贩子也是非常明智的。同时，大量的很优秀的互联网项目在初创期，也非常需要国内资本的更多关注和扶持！互联网行业是一个知识密集型的行业，有眼光的投资人和优秀的知识创业者合作，将会创造1+1>4的价值，并可与创业团队一同提升！
网络推广与广告投放策略之零: 整体推广思路
最近不少朋友和我谈到推广的问题. 的确上一篇文章我说过的问题,也同样在其他创业者上继续发生着. 那就是——花钱推广却收效甚微.
有人认为:网站推广就是把网页、广告banner或者网址呈现在用户面前.,更有人写了100多种网站推广,也就是这种呈现的方法. 我认为很难对商业网站有帮助,尤其是对于期望有一些成就的商业网站.
网站推广其实是一种整体的策略, 与产品和内容密不可分!
寒冷的春天,依然是恋爱的季节
独身了一两年后, 我终于再次恋爱!
她是位高挑美丽的女孩,有着柔嫩纤细的小手和温顺而高雅的气质,知书达理,竟然还可以烧得一手好菜.太多的巧合使我们走到一起,从尴尬到热恋,在我最困惑的时候, 却意外获得了全世界最明媚的阳光和最珍贵的珠宝!可谓塞翁失马,焉知非福!
春天依然寒冷, 我们却可以牵着手,在小雨中散步,凉风中亲吻; 这寒冷,在内在的暖流面前,不堪一击!
感谢上苍! 人生中,总有起伏,总有悲欢离合,永远要坦然面对就好,坚持信仰,幸福总有一天会来临!
我对长尾理论的价值的严重质疑——一本被炒作起来而没有任何价值的商业书
业界对长尾的追捧和书商对长尾的夸大，使我怀疑这个世界是不是有点弱智趋势！
我至今没明白，读过长尾理论和没读过长尾理论有何不同！
首先，从应用的价值上说，有谁在长尾没有出来之前不了解互联网基本特性的？如果大家都了解，长尾有何价值？
长尾理论说的故事没有错，但它唯一想说明的是：互联网具有可以低成本承载海量信息的特性，可以让我们需要同时兼顾除主流之外的其他市场和领域；而这一特性，就是互联网的基本特性之一。
google在大量小网站，甚至个人主页上投放广告，为大量的中小企业提供了可以承受的广告服务没有错，这个早很多年google就开始做了，而且国内做网站联盟的哪个不是这样？亚马逊也是互联网最早的网站之一，他们的做法，和长尾没任何分别。但是他们真正做这个，并不是因为长尾理论，而是因为互联网的基本特性：低成本地海量地承载信息，从而减少传统模式的成本。 如果说，在中国互联网，我们已经10岁了；那么当我们刚出生的时候，我们就明白了这个基本特性。没明白这个道理的，只能说还没有认识互联网，他还在孕育期！
阿里巴巴，ebay, 腾讯, 新浪,门户网站,搜索引擎,btoc、btob都在某些方面具有这样的特征,而某些方面不具备这样的特征,那是因为事实上它不适合！比如阿里巴巴只做企业的交易信息,不做个人的分类信息. 所以，关键是我们所有的人不是不知道 “长尾”这个所谓的东西；而是我们考虑的是，这个东西应用在什么地方是正确的，而在什么地方又是错误的？长尾理论没有回答这个问题，所以我说的是 长尾根本狗屁不是，垃圾而已！！这话一点不过分。 真的不明白，一个外国人随便放个屁到中国就被奉为圭皋了！
其次，回到问题上，长尾真的那么正确吗？
如果长尾真的很正确，那么互联网唯一正确的就是综合性门户了，应有尽有啊！如果把每一篇文章当成一个商品，是不是我要把所有文章都收集才行，那就都成搜索引擎了．
但是，有多少人可以做综合性门户，多少人可以做搜索引擎？！这个还需要结合自身实际，从成本与收益上去综合考虑了．比如我付出一整天去关注和更新主流产品、服务、用户、内容，比我付出一整天去收集和编辑非主流产品、服务、用户、内容要好的多！互联网可以做的事情很多，但是你做得了的事情却很少，只有少部分人还可以勉强做好某个领域的事情，但是如果说我们将某个领域做专，做深，就是长尾；那长尾也太流氓了！
是的，有人会告诉我，可以有很多人去做长尾．但到底多少人，付出多少时间，才能在什么领域做得了长尾？其实长尾问题就是综合性和专业性的问题,门户与行业的问题. 谁说专业的、垂直的就不能生存了?
网民不止是学生用户,为什么facebook可以获得巨大成功. 因为它抓住了学生这个主流的互联网群体.而放弃了非学生群体,既使那是一个丰富的,数量庞大的群体.
如果我们一个btoc希望什么都卖,那么它最好能有实力向所有的网民推广这个平台.如果它只有能力向某个领域的进行推广,那么他最好专注于那个领域的东西.虽然那个领域也会有人买其他领域的东西.
任何经济理论都需要有一个数学模型，还没有数学模型的分析找到平衡点，就不要扣上理论的帽子．凭空举几个例子就成了理论，只有骗一些无知中国人的金钱和时间．
真正能解决问题的还是需要落到传统的市场细分和定位的基本问题了,还是得回到传统的经济学，市场理论上来．．不是＂长尾＂这么一堆空话可以解释的，它当个故事讲讲还可以，讲过就算了，谈到理论….简直太可笑了 [吧唧网 主人]
互联网顾问业开始兴起,是否能点起一盏明灯?拭目以待!
最近,不少互联网的名人或名站开始向顾问咨询领域进军. 其中以Keso和techweb为代表.
我对这个领域的前景是深信不疑的,对于调查、数据分析、公关服务, 也是极有市场的,很多大型的互联网公司都在这一块采取外包,我想暂时这块蛋糕是吃不完的.
互联网咨询业,易观国际等,一直在做,但以做数据为主..针对性,整合的服务还很少. 而从keso和techweb的动作来看,可能偏重于理念性、操作性方面东西多一些.
经过了10个年头,互联网行业仍然是在发展,新的模式,新的理念,新的成长路线依然不断地出现,甚至一度出现流氓当道,病毒横行的局面. 这些都是互联网缺乏理性,不成熟的结果,也是互联网依然处于发展期的特征.
当一个新的东西出来时,大家七嘴八舌的确说了很多. 但我们系统地去思考的东西却不多. 很多从业者和创业者无以适从,依然是在默默地摸索.
互联网咨询业的确是一个很有前景的行业,很多创业的从业的都希望有一盏明灯指引;少走弯路.
但是谁能充当这一盏明灯? 互联网在中国的发展不过10年,大部分成功的网站成长的模式都不太一样. 这个东西如何去总结?谁可以去总结?
传统行业的管理咨询业或许比我们做互联网的公司和个人的更有这个资格去总结. 因为万变不离市场,不离管理,不离营销,不离赢利,不离人才….
我对互联网的咨询业的发展非常乐观,并抱有极高的兴趣.但希望以keso和techweb为代表的知名人士和网站不要只做公关公司和经验主义. 最好能多一些系统化的、理性的思考和总结. 这样,对整个互联网的推动都是极其具有贡献!
可曾想过理论. 用理论指导实际,结合自身的经验, 才不会误人前程. 而对于正在发展的互联网业,有很多理论需要我们自己去总结,去完善.
当然, 希望更多的业界顾问咨询公司出现,只有大家一起,才能将这个市场做得越来越成熟.
另外,是否有公司能做出一个web2.0模式的咨询顾问公司起来? 我想也不会很难的,而且目前来说,更具有优势. 我对这一块倒是更有兴趣些,呵呵.
大型的民间互联网盛会即将举行
昨天, 女友问我为什么没有写新东西了. 我说,暂时时间太少。今年有很多事情需要做.
首先,我今年开始对互联网进行系列而深入的研究和实践,并通过举办一种在线活动来辅助这些研究和实践.并试着去写成书. 希望两三年内,能成为这个领域的专家.希望大家继续给予关注和支持.
其次,我需要考虑获得更多的收入途径. 毕竟,现在的收入途径太有限了. 如果再没有更多的收入途径, 过段时间将会入不敷出. 现在既使很节俭,每月的支出依然是几千元, 感觉压力较大.
最后,正在运营一个社区项目,有很多准备工作需要做. 每天工作十几个小时,依然觉得时间不够. 配合网站的上线, 开始举办一种大型的民间互联网盛会,并希望一直举行下去. 希望博友们给予支持和关注. 有希望利用互联网进行推广的网站和公司,不可错过此等机会,欢迎联系合作与赞助! 至于我们为什么可以举办这样的盛会, 我只能告诉你的是事在人为! 我们预料到开头会有很多困难,但会尽最大能力将此盛会坚持下去.
网络广告投放与推广策略之序:?烧钱也是有烧法的
把广告投放比做射箭,有多少人能射准靶心? 曾有一个台湾的朋友和我交流, 他在内地做了一个网站,投了1000万人民币广告费用下去, 却如石沉大海,投的时候声音很响,等沉下去之后,便不见一点回音. 其宣传的网站流量做作地上扬后,立刻回落. 稳定后日IP不到3万.
我与他认真分析了一下,发现他们把网络广告投放该犯得错误全犯了! 1000万连个经验都没有买回,只留下的一团迷雾. 不过那广告代理公司一定发了,可叹这行业的不成熟! 某些所谓广告代理公司,唯一的能力就是拿到低价代理,然后将客户的广告费花出去,从而赚取差价!
有的人可以用鸡腿换用户,不少人在旁边笑,其实这还算高明,至少可以产生口碑,这算是一件公关策略,但策划太单薄, 导致波澜不惊,后续不足! 那些希望用钥匙扣、文化衫等小礼品换用户的做法才真正值得可笑.
有的人可以花大钱买弹窗,你弹一个,我弹一个, 的确很多网站给弹上去了! 但用户没有多大增长,停下来不弹了,流量立马回落..结果那些网站像吸食海洛因一样, 和弹窗赖上了. 一年几百万….那些上市公司的网站弹弹也就罢了, 花的钱股市上可以捞回来,,,可是一些中不溜秋的网站也跟着弹,他们弹弹也就罢了,毕竟可以糊弄一下投资人的眼睛; 可笑的是一些刚开始做的网站也跟着弹啊,弹啊! 自欺欺人而已… 某个专为客户做弹窗的小公司,一年收入就几千万, 几十台服务器主要工作就是弹出窗口.
还有些人干脆就买竞价,排名,广告位, 唰唰唰, 一会成千上万的钞票就没影了…. 效果如何? 不可否认,有的人的确做了生意, 但真的划算吗? 1块钱买来的只是一个点击率,,我曾见过一个竞价推广代理公司里,老板和员工一起用代理点,不仅点自己的客户,还点竞争对手的客户, 而且专拿价格高的点. 一会几千元就无踪无影!
还有门户网站…. 就不说了.
并非说某互联网公司有多黑, 其实都是满足市场需求而已. 真正犯错误的是烧钱的广告主. 钱,不是这样烧的. 当然,你钱多得没地方花,就想烧着过过瘾,那偶拿你没辙! 一点儿都没有!
其实, 钱投得好,20元投入带来的效果并不见得比2000元差! 垃圾网站的推广效果不见得比品牌网站差. 有大量的你没有发现的地方,都是做广告的好地方. 就像我们在八、九十年代看 电梯电视广告,火车电视广告,公交电视广告没有出现一样.
举一例我亲手操作的, 同一个娱乐类的产品,投放在两个网站上.一个是名不见经传的以盗链为主的免费小电影站,日IP一万左右;一个是国内大型的交友网站之一.日IP几十万. 前者一个垃圾网站而已, 做GGAD都会被封的,可以说如果没有利用好,则一文不值; 后者是品牌网站,05-06年初最火的模式,价值何止百万.
难以置信的是,垃圾网站每天可以带来近万的PV;而品牌网站每天带来的PV不到1000! 媒体的流量相差悬虚,产生的效果也相差悬虚;只不过是反比!
我想趁现在有点时间,收集一些资料,结合工作中的心得,在春节前后写一些网络广告投放与推广方面的操作性文章:
1.网络推广与广告投放策略之零: 制定策略组合方案
主要观点: 利用有限资源获得最大效益的策略组合方案就是最好的方案! 如何做?
2.网络推广与广告投放策略之一: 只选对的,不选贵的
主要观点: 分析各类推广和广告投放媒体、方式等, 并进行成本和效果的对比.
3.网络推广与广告投放策略之二: 创意如箭. 在监控和诊断中调整.
主要观点: 与推广载体既紧密结合,又鹤立鸡群,是最好的创意,如箭一般,既射中靶心,又能突入其中! 如何做?
4.网络推广与广告投放策略之三: 把用户当作喇叭
主要观点: 用户是自己最能把握的推广资源,可以巧妙地利用. 如何做?
5.网络推广与广告投放策略之四: 丰满的公关,持久的口碑
主要观点: 优秀的公关推广活动环环相扣,相印成辉,丰满而持久. 事件, 软文,落点, 媒体,后继炒作,缺一不可. 如何做?
6.网络推广与广告投放策略之五: 善用资源,合作出效益
主要观点: 善于利用自身的资源通过合作减少成本,扩大收益.没有合作资源,也可以创造. 合作不仅仅是资源的交换,还可以是资源的联合.如何做?
7.网络推广与广告投放策略之六: 小处着手,无孔不入
主要观点: 不要忽视小的推广力量,一旦聚集起来,其威力将不可估量. 如何做?
8.网络推广与广告投放策略之七: 大联盟,小联盟, 自己的联盟
主要观点:联盟是众多网站成功的法宝之一, 但成功的联盟却不多,他们是怎么做的?真正成功的联盟要结合自身的特色,联盟也会有创新,也有创意. 如何做?
9.网络推广与广告投放策略之八: 人弃我取,小溪成大河.
主要观点: 针对推广载体而言,以行业,市场,用户,规模,地域,品质等各方面分类, 再将各分类整合;使小推广资源可以变成大的推广资源,从而减少成本,提高效果.
10.网络推广与广告投放策略之九: 借力打力
主要观点: 用别人的资源和力量, 减少自己的成本.
11.网络推广与广告投放策略之十: 自动化,半自动化兵器
主要观点: 合理利用群发工具.介绍一些详细的群发工具.
暂拟10个,如果你有什么新的策略,可在MSN (flyboboo@hotmail.com)上告诉我.
导致你创业失败的18个错误
注明: 国外的一篇文章,有人翻译出来,我贴过来, 原文出处:http://paulgraham.com/startupmistakes.html
在最近的一次演讲中，有人问我，哪些错误会导致创业失败。站在那里愣了几秒后，我意识到，这是一个很难回答的问题。它等于是在问：一个初创公司如何才能成功。如果你能避免所有导致失败的错误，那么你自然就会成功。这个问题太大了，很难在那样短的时间里回答清楚。
后来我又认识到，这个问题如果从另一个角度看，也许是有意义的。假如你有一个清单，列出了所有你不应该做的事情，那么只需要把这个清单取反，你就得到了一张成功的处方。而在实际应用中，这样的清单会更有价值。查觉你正在做不应该做的事情，总比一直记着你应该做的事情更容易些。[1]
从某种意义上说，导致创业失败的错误只有一个：没人需要你做的东西。如果你在做的东西是用户需要的，那么你应该能够生存下去，其它的问题都无关紧要。但如果你在做的东西不符合用户的需求，那么你死定了，任何事都改变不了这个结局。所以，这个清单里列出的18个错误，实际上是导致初创公司不能满足用户所需的因子。几乎所有失败的原因，都可以归结到这里面来。
1 孤家寡人 （Single Founder）
不知你是否注意到，极少有成功的初创公司是由一个人创办的？一些你可能会以为是单一创始人的公司，比如说甲骨文（Oracle），实际上是由多个人一起创办的。这似乎不是一个巧合。
单一创始人有什么问题呢？最起码，这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是，创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味：别忘了，他的朋友是最了解他的人。
就算朋友们都错了，公司实际上可能很有前途；但是，单一创始人的不利仍然是很明显的。一个人创业实在太难了。就算你无所不能，你也需要同伴们来集思广益，避免愚蠢的举动，以及在遇到挫折时互相鼓励。
最重要的一点是，创业的过程中你可能遇到难以承受的低点。当你有多个创始伙伴时，彼此信念上的支撑就好比捆成了一捆的箭。每个人都暗暗给自己打气：“我绝不能让我的朋友们失望。”这是一个人最强大的动力之一。而单一的创始人则缺少了这一动力。
2 缺少地利 （Bad Location）
并不是所有的地方都适合创业的。硅谷是创业的最佳地点，波士顿其次，再其次是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。除此之外，几乎没有什么其它的选择了。就算在纽约，初创公司的密度也已经降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律这样的地方，创业的可能性几乎可以忽略不计。
为什么会有这么大的差别呢？其实，其它的业界也有类似的情况。全美第六大的时装中心在哪儿？第六大的石油，金融，出版中心又分别是哪里？不管答案是什么，可以肯定，这些中心的规模要远远小于榜首的规模。
为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢？这个问题很有意思。我想答案与在其它业界得出的结论类似：因为那里聚集了大批的专业人士。那里的专业水准较高；人们对你所做的东西更容易产生共鸣；你能更容易地找到你想要雇用的人；周边工业也较发达；你有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人；等等，等等。天知道这些综合因素是怎样促成了初创公司在硅谷的繁荣，又是怎样让底特律这样的城市黯然失色。不过，数字能够说明一切：在硅谷的初创公司密度远远超出了在底特律得到的数字。
3 领域偏狭 （Marginal Niche）
在向 Y Combinator 申请风投的团队里，大多数都犯了一个共同的错误：为了避免竞争而刻意选取那些很狭隘、很冷僻的领域。
如果你看过孩子们打棒球的话，你会发现，在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。面对来球，他们的本能反应是躲避。我在八岁的时候当过外野手，不过没有接到过多少球，因为每次球朝我飞来的时候，我总是闭上眼睛，举起手套来保护自己，而不是去力争接到球。
一个初创公司，如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话，就跟我在八岁时对付来球的策略一样。要知道，如果你能够有所成就的话，就必然会有竞争者，早晚都要面对。所以说，如果你不想竞争的话，那么你想出来的点子好不到哪儿去。
我想，这种遇到大的困难就退缩的举动，往往是人们在潜意识下作出的。这跟你有一个很大的构想但却决定追求一个较小的较稳妥的目标不同，因为你在潜意识里就拒绝大的构想。解决这一问题的办法是假装你在为别人而不是为自己做策划。想想看，有什么好的主意适合某人去进行创业呢？
4 拾人牙慧 （Derivative Idea）
我们收到的许多申请都是在效仿一些已经存在的公司。现有的公司的确能够给你一些想法，但绝对不是最好的。如果你回顾一下那些成功的初创公司，很少是从模仿别人起家的。他们的灵感来自哪儿呢？通常是由创始人发现了一些尚未解决的特定问题。
我们自己的初创公司的业务是编写软件，使之能够生成在线商店的网站。当初我们是独此一家；少数几家支持在线交易的网站都是由互联网的专业设计人员手工编写的，成本很高。我们认识到，一旦在线购物红火起来的话，这些网站必然是要由软件来生成的，所以我们就写了这样一个软件。这个想法的起源很直接，如此而已。
那些对你个人产生影响的问题应该是最好的问题。苹果（Apple）的诞生是因为斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）需要一台电脑；谷歌（Google）则是由于拉瑞（Larry）和谢尔盖（Sergey）在网上找不到他们想要的东西；而 Hotmail 是因为沙比尔·巴蒂亚（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）无法在工作中互发电子邮件。
所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作；你应该到别的方向上去发掘灵感。也不要受已有的公司的影响，去炒他们的冷饭；你应该去找寻未解决的问题，然后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。[2] 你需要弄清楚，人们在抱怨什么以及期待什么？
5 固执己见 （Obstinacy）
在某些领域里，成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底，不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论。如果你是想要赢得一块奥林匹克金牌的话，那么你应该咬定目标，决不放弃；因为你的目标十分明确。但是，创业更像是从事科学研究，你更应该遵循自然规律而不是主观臆断。
你应该避免过于坚持原来的计划，因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司，最后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大，以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中，你应该准备好接受任何更好的主意；而最难做到的就是放弃你已有的想法。
当然，这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能够帮助你做决定吗？一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种进展。如果你能够利用大部分你所做过的东西，那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中；反之，如果你需要从头开始的话，那就不是一个好兆头。
幸运的是，你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向，而用户又对此反响热烈的话，那么你很可能押对宝了。
6 遇人不淑 （Hiring Bad Programmers）
在早先的清单里我忘了列上这一条了，因为我所碰到的创始人大多是程序员。对于他们来说，这不是什么大问题。就算他们偶尔雇用了一两个差劲的程序员，也不至于天就塌下来了。紧要关头，他们都可以亲自操刀上阵，力挽狂澜。
不过，当我回溯90年代那些倒闭的电子商务初创公司时，却发现正是差劲的程序员毁了那些公司。很多公司都是由商业领域的人员创办的。他们以为初创公司就是有个好的点子，然后雇用一批程序员来实现它。这真是想得容易做的难。这些商业领域的人员根本就无法区分程序员的好坏。他们甚至接触不到最好的程序员，因为没有哪个程序高手愿意去实现一个商人的构想。
事实是，这些人招募了一些他们以为是好的程序员（至少这些程序员的简历是这样吹嘘的，什么微软认证的开发人员了，等等），但实际上却难副其实。接下来他们就会很困惑地发现，自己的公司就像老牛拉破车一样吱嘎吱嘎，而竞争对手们却跟坐了火箭一样。这种初创公司具有那些大公司的所有缺点，却没有那些大公司所具备的优势。
如果你本人不是程序员的话，怎样才能挑选好的程序员呢？我不认为有什么好办法。我本来想说，你可以找个程序高手来帮你做这件事儿。但问题是，你怎么找到这个最初的程序高手呢？
7 开发平台选取不当 （Choosing the Wrong Platform）
同上面一条相关的问题是开发平台选取不当（通常差劲儿的程序员都会犯这个错误）。我认为，在经济泡沫时期，很多初创公司都因为在 Windows 的平台上构建基于服务器的应用而身陷泥沼。Hotmail 在被微软收购若干年之后仍然运行在 FreeBSD （译者：一个 Unix 平台）上，估计是因为 Windows 无法胜任其负荷。假如 Hotmail 的创始人选择了 Windows 的话，他们很可能早就失败了。
PayPal 刚刚躲过了一劫。在同某个ｄｏｔｃｏｍ合并后（译者：这里应该是指 ｅＢａｙ，不知道作者同 ｅＢａｙ 有什么过节？ 
），新的CEO 想要转到 Windows 上——尽管 PayPal 的联合创始人马克斯·莱文奇恩（Max Levchin）向他展示过他们的软件系统在 Windows 上的处理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸运的是，最终他们换了 CEO，而不是操作系统平台。
平台是一个很模糊的词。它既可以指操作系统，也可以指编程语言，或者是编程语言之上的框架结构。它所隐含的意义，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一样。
你不得不慎而又慎地选择平台。有些平台，对外行来说，似乎是很好的、很负责的选择，就象90年代的 Windows 一样；一旦你选了他们，就无异于自掘坟墓。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾经被人们认为是发布应用的新途径。结果却是，100个对此深信不疑的初创公司里，就有100个被毁掉了。
怎样选取正确的平台呢？通常的办法是招些好的程序员来让他们选择。如果你自己不是程序员的话，也有一个小窍门：到顶尖的计算机系里参观一下，看看他们在科研项目里都使用什么。
8 发布迟缓 （Slowness in Launching）
所有的公司，不论大小，在完成软件之前都会有一段困难时期。从某种意义上说，这是一种固有的特性；软件的完成度永远都是在85%左右。你需要有极大的毅力来推动软件的完成并向用户发布。[3]
初创公司总是用各种各样的借口来为推迟发布辩解。这些借口跟人们在日常生活中为自己的迟到所找的理由大同小异：总是有一些事儿要在这之前办好。也许吧。不过假如你的软件已经全部完成，按个按钮就可以发布的话，你还会等吗？
尽快发布的一个目的就是迫使你完成应该完成的工作。一个软件，只要还没有发布，就不算真正完成。不管你认为这个软件已经如何完善了，在临发布之即，总还是有一大堆的事儿要做；这种情形已经司空见惯了。发布的另一个目的就是，只有通过用户反馈，你才能真正明白要做什么。
有一些问题，同发布延迟是有联系的：工作节奏太慢，没有真正搞清楚问题，惧怕同用户打交道，害怕别人的评论，分心过多，过于完美，等等。解决这些问题，只需要推动自己尽快发布一些东西就可以了。
9 发布过早 （Launching Too Early）
发布过早的情况比发布迟缓要少见得多，不过并不是没有。发布过早的危险是有可能毁掉了你的名誉。早期的使用者在试用了你发布的东西后，如果发现什么不满意的地方，他们可能就不会再来了。
如果你想发布一样产品的话，最低要求是什么呢？我们建议初创公司认真考虑自己想要做的是什么，确定其核心内容；这些核心内容既要本身就能够有用处，又要能够作为基础，在此之上逐渐地拓展成一个完整的项目。一旦确定了这些，就应该尽可能快地完成它们。
我和很多其他的程序员就是按照这一办法来编写软件的。思考一下总的目标，然后动手编写一些有用的最小模块。这些模块早晚是要写的，所以不用担心作无用功。在大多数情况下你会发现，实现这些模块既能够在精神上获得鼓舞，又能够帮助你对余下的部分看得更清楚。
其实，你需要打动的那些早期的试用者们是很宽容的。他们并不期待一个新发布的产品无所不能；但是，多少它应该有点儿用处。
10 没有明确的目标用户 （Having No Specific User in Mind）
如果你不了解用户，就不可能作出他们喜欢的东西。在前面我曾经提到过，大多数成功的初创公司，都是从解决创始人遇到的问题开始的。这里面有这样一条规则：你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的问题。[4]
这条理论反过来说就是：如果你试图解决一个你不懂的问题，那无异于往自己的脖子上套绞索。
但是还是有很多创始人，喜欢假定存在某些用户愿意用他们的产品，至于这些用户会是谁，他们也不很清楚。那些创始人需要这些产品吗？不，他们不能算是目标市场。那么会是谁呢？年轻人？对本地活动感兴趣的人？还是商业领域的用户？什么样的商业领域？加油站？电影制片厂？还是军工采购商？
你当然可以为与你不同类型的用户打造产品。我们就曾这么做过。问题是，你必须认识到你踏入了一个危险地带。这就好比你在借助仪表在飞行：你自己的直觉将帮不上任何忙。因此你的每一步操作都必须小心谨慎，并且要经常查看你的仪表。
这种情况下，用户就是你的仪表。你必须遵循“从实践中来”的原则。任何主观猜测都是不允许的；你必须接触用户并考察他们的反应。所以，当你为别人而不是你自己设计产品的时候，你必须去说服一些特定的用户来使用你的产品；如果你做不到这一点的话，那么失败是必然的。
11 筹集的资金太少 （Raising Too Little Money）
大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。这就跟要有多个创始人一样，从统计上来说，是一个保靠的举措。那么，你应该接受多少投资呢?
初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司（几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利）在钱花光之前都会有一段时间。这段时间有时候被喻为“跑道”（runway）。这是一个很好的比喻，它在提醒你，当你钱花光的时候，要么起飞，要么撞毁。
太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然，起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上层楼：从仅仅有个想法和正在实现的原型；到有了原型，正在发布；到已经发布了产品，正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法，毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。
如果你是从投资人那里接受资金的话，那么数量至少应该能够支撑你到下一个阶段。[5] 幸运的是，你对下一个阶段是什么以及需要花费多少都有所控制。我们建议初创公司在刚开始的时候把这两项指标都设得低一些：基本上不花什么钱，以及把初期目标定为构造一个坚实的原型。这样做会给你最大的灵活性。
12 花销无度 （Spending Too Much）
有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了，你既可以说是开销太多，也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了五百万的资金却还是不够用，那么原因就很可能是花销无度。
现在那些乱花钱的烧包们要比以前少多了。创业者们似乎已经学到了教训；再加上创业越来越便宜。所以在写这篇文章的时候，我并没有发现几个初创公司是在烧钱。我们投资的公司里一个都没有。（不仅仅是因为我们的投资都比较小，也因为许多公司都进行了多轮筹资。）
最经典的烧钱方式是雇用一大批人。这么做会对你造成双重伤害：既增加了成本，又减慢了速度。所以说，钱花得越快，你就得想办法让它撑下去的时间越长。许多软件大师们都懂得这一道理；弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在他的《人月神话》（The Mythical Man-Month）中作过详细的解说。
对于招人，我们有三条基本的建议：（a） 能免则免；（b） 用股份代替工资，这样做不仅仅省钱，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人；（c）招的人应该仅限于两类，或者写代码，或者出去拉客户，因为刚开始的时候，你只需要做这两件事情。
13 筹集的资金太多 （Raising Too Much Money）
筹集的资金太少显然是不行的，那么太多的资金是不是也有问题呢？
是，也不是。关键不在于钱的本身，而在于随之而来的问题。一个风投曾经说过，“一旦你从我这拿了几百万的资金，那么计时就开始了。”风投们给你投资，并不是让你把钱放在银行里然后整天泡碗面；他们希望钱用在工作上。[6] 最起码，你也要有一个像样的办公室，以及一些工作人员。而这会改变你的工作氛围——并不一定是朝有利的方向。现在，你的大多数人马都是你的雇员了，而不是合伙创始人。他们不可能像你那样投入；他们需要有人来告诉他们做些什么；更糟的是，有人会开始玩起办公室里的那些猫腻。
当你筹集了很多钱的时候，你的公司就会搬到繁华地段，并且开始拖家带口。
而更危险的是，一旦你拿到了一大笔钱，那么你就会尝到船大难掉头的滋味。假设你最初的计划是向公司们出售某种产品。从风投那儿拿到钱后，你雇用了一些销售人员来做这事儿。后来你发现，应该把力量投入到消费者身上而不是那些商业公司。销售方式会有根本的不同。这时候，你怎么办？在实际当中，你甚至可能根本认识不到这点。招的人越多，你就越倾向于沿着既定的方向而不做改变。
争取大笔投资的另一个缺陷就是耗时太长。你能筹到的钱跟你所花的时间是成正比的。[7] 当投资达到上百万时，投资者会变得相当谨慎。风投们从来不会明确地说是或不是；他们会没完没了地约你谈话。因此，从风投那里筹集一笔相当规模的资金是一件很花时间的事情——可能比你创业所需的时间还长。当你的竞争者们争分夺秒于开发产品的时候，我想你不会愿意把你的时间都花在投资人身上。
我们建议那些寻求风投的创业者一旦遇到合适的协议就接受它。如果你能够从一个有信誉的基金那里拿到一笔基本合理的钱，并且没有什么不合情理的条条框框的话，那么成交好了；然后投入到建设你的公司里去。[8] 就算你能够从别的地方拿到多三成的钱，又怎么样呢？创业是一个要么赚得盆满钵满，要么输得精光的游戏。为了一点点小利而在投资者间四处游走无疑是在浪费时间。
14 受制于投资者 （Poor Investor Management）
作为公司的创始人，你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上；那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话，那他们干吗不自己创立一个公司呢？
由于忽略投资者而惹恼他们的后果，要比向他们缴械投降的后果轻得多。我们创业的时候，曾经错误地忽略了投资者。结果，跟投资者的争吵牵扯了我们的很多精力。不过，这也要好过投降许多，那样的话，公司可能就完了。一个知道自己在做什么的创始人，就算只花一半的精力在产品上，也比什么都不懂的投资者花上全部的精力要强。
掌握投资者所花的工夫通常取决于你从他们那里拿了多少钱。如果你筹集的资金有相当规模，那么投资者也相应的得到了相当规模的控制权。如果他们在董事会里占了大多数，那么他们就是你名义上的老板。更常见的情形是，创始人和投资者的权重相等，决定性的投票来自于外部的中立董事。这时候，投资人只需要说服那些中立董事，就获得了公司的控制权。
如果一切都很顺利的话，那么这也无所谓。只要你的进展看上去很迅速，大多数的投资者不会插手你的事情。问题是，对于一个初创公司来说，不可能指望一帆风顺。就算那些非常成功的公司，都曾经被投资者找过很大的麻烦。最有名的一个例子就是苹果。它的董事会曾犯过一个致命的错误：解雇了斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。（译者：1985年，因为权力斗争，Steve 被赶出了苹果电脑；1996年，随着他的NeXT公司被苹果收购，他又回到苹果，并在1997年重掌大权。请参见 wikipedia 词条。）即使是 Google，早期跟投资者也有过很不愉快的经历。
15 为（不存在的）利润而牺牲用户 （Sacrificing Users to (Supposed) Profit）
我在一开始的时候就说过，如果你做的东西是用户需要的，那么应该没什么问题。你可能注意到，我没有提及任何关于正确的商业模式的事情。这并不是说赚钱并不重要。我并不建议创业者们搞那些更本就没有希望赚钱的公司，然后希冀着在倒闭前把公司卖掉。我们告诉创业者们不要担心商业模式的最初原因是觉得搞出一个人们需要的东西要比这难得多。
我并不清楚这件事儿为什么这么难。看起来应该是一件很直截了当的事情。不过，只有为数不多的初创公司做到了这一点。从这儿你就可以看出这件事儿有多难。
正是因为做出一个人们需要的东西要比赚钱难得多，所以你应该稍后再考虑商业模式的问题，就好比你把一些琐碎而麻烦的功能留给第二版一样。在第一版里，解决那些最核心的问题。对于初创公司来说，最核心的问题就是怎样来创造财富（=人们在多大程度上需要你的产品*需要你的产品的人数），而不是怎样把财富转变为钞票。
能够获胜的都是那些用户至上的公司。以 Google 为例，他们先是开发了搜索引擎，然后才考虑怎么赚钱。总有一些初创公司的创始人认为，不在一开始就考虑商业模式是不负责任的举动。这些创始人通常是被那些思想僵化的投资者所蛊惑。
如果说不考虑商业模式是不负责任的举措，那么不考虑产品本身的不负责任性要十倍于此。
16 自命清高 （Not Wanting to Get Your Hands Dirty）
几乎所有的程序员都更愿意把时间花在写代码上而另找人去处理商业上与钱有关的龌龊事儿。这并不是因为懒。Larry 和 Sergey 在刚开始的时候显然也是这么认为的。在开发了新的搜索算法后，他们所作的第一个尝试就是找一家公司买下它。
创办一个公司？算了吧。大多数的程序大师们更满足于仅仅有个点子。不过，正如 Larry 和 Sergey 所发现的，点子是没有什么市场的。没人会去相信一个点子，除非你把它用在你的产品里，并以此获得用户。这样人们才会给你更多的关注。
也许这一点会有所改变，不过我很怀疑。对收购者来说，没有比用户更具说服力的东西了。这不仅仅是因为风险降低了；要知道，收购者们都是人，他们很难把几百万的美金砸到一堆年轻人身上，就为了他们机灵。当点子被一个公司实现并且拥有很多用户时，投资者们可以安慰自己，他们买的是用户，而不是看不见摸不到的机灵。这对于他们来说更容易接受些。[9]
如果你想要吸引用户的话，你可能不得不离开你的计算机，到外面去寻找一些用户。这的确不是一项愉快的工作；不过，如果你能够做下来的话，那么成功的几率就大大增加了。2005年夏天，在我们资助的第一批初创公司里，绝大多数的创始人都埋头于编写他们的应用程序。只有一个创始人，花了一半的时间去同手机公司的执行长官们交谈，以敲定一些买卖。对于一个程序员来说，你能想出比这更痛苦的事情吗？[10] 不过，他的付出是有回报的：那家初创公司看起来是那一批里最成功的，他们获得了一大笔订单。
如果你要创办一家公司的话，就必须面对一个事实：你不可能只是坐在那里写程序。至少你们当中的一位需要花费一定的时间在商业上面。
17 内部争斗 （Fights Between Founders）
创始人之间的争斗出乎意料地普遍。我们资助的初创公司中，大约20%的公司都有创始人退出的现象。这种频繁发生的事情让我们更加倾向于股权授让（vesting）。尽管不是必须条件，我们还是建议创始人们授让股权，这样，中途有人退出的话，也不会造成什么混乱。
一个创始人的离开并不会毁了公司。许多成功的初创公司都有过类似的情形。[11] 幸运的是，离开的通常都是投入最少的。
假如有三个创始人，其中一个不是很积极的退出了，没什么大不了的。如果有两个创始人，其中的一个走了；又或者离开的那个具备关键技术，那么就可能会有麻烦。就算这样也还不至于天塌下来。Blogger 曾经走得只剩了一个人，但最后又振作了起来。
如果创始人们能够更加谨慎地选择他们的创业伙伴，那么大多数的争吵都可以避免。多数的争吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是说，是早晚会发生的。而大多数因为争吵而一怒离开的创始人，可能从一开始就信心不足，只不过被掩饰起来了。不要掩饰你的疑虑。在公司成立前把问题解决掉要容易许多。所以，不要因为怕疏远你的同屋而拉他入伙；也不要因为某人有某种用得上的技能就一起开公司，而不管你喜不喜欢他。一个初创公司，最重要的因素就是人，所以不要在这上面有什么将就。
18 不能够全时投入 （A Half-Hearted Effort）
你所听说过的失败的初创公司，都是一些很特殊的例子。他们实际上是失败者中的佼佼者。最通常的失败者并不是因为犯了这些很特殊的错误，而是因为没有做什么事儿——我们从未听说过这些失败者；他们往往是两三个人，在工作之余，玩儿上一把；从未取得过什么真正的进展，渐渐地也就放弃了。
从统计上说，如果想要避免失败的话，一个很重要的事情就是辞掉你的日常工作。绝大多数失败的初创公司，其创始人都属于业余性质；而那些成功的初创公司，创始人都是全副身家扑在了上面。假如把初创公司的失败比作是疾病的话，疾病控制中心就会贴出一张告示，警告大家辞掉日常工作。
这是不是说，你必须辞掉你的日常工作呢？也不一定。我在这里胡乱猜测一下。我想那些还没有辞掉工作的创始人，大多缺少一种创办公司所必需的决心；他们的意识深处是知道这一点的。他们之所以不敢投入更多的时间是因为他们知道，这不是一个好的投资。[12]
我还猜测，有相当多的人，如果能够迈出这一步而全时去做的话，是能够成功的，可惜的是，他们没有这样做。我不知道这样的人有多少，不过，如果把 成功者/骑墙者/毫无希望者 做个分布的话，那些如果辞掉工作就可能成功的人，要比那些现实中的成功者多出一个数量级。[13]
如果这是真的话，那么大多数有可能成功的初创公司最终失败的原因都是其创始人不能够全心全意地投入在上面。这跟我所得出的结论也是一致的。绝大多数的初创公司之所以失败，是因为他们做不出用户需要的东西；而之所以做不出来，是因为他们的努力不够。
换句话说，创业跟做其它事情一样。你可能犯的最大错误就是不够努力。如果有什么成功的秘诀的话，就是不要否认这一点。
注释
[1] 这个清单并没有列出所有的原因，只列出了那些你能够掌控的因素。有些事情是你没法控制的，比如说，能力不足或是运气不好。
[2] 好笑的是，从 Facebook 衍化出来的一个可行的点子，就是针对那些非在校学生的 Facebook。
[3] Steve Jobs 曾试图用“Real artists ship”来鼓动人们。这是一个很漂亮的句子，可惜并不代表事实。艺术里面的很多著名作品都未完成。对于有明确期限的领域来说，比如建筑和制片，这句话可能是对的。不过就算在这些领域里，人们也总是能拖就拖。
[4] 这里也许还有另一个因素：初创公司的创始人们一般都站在技术的最前沿，他们所面临的问题往往具有很特殊的价值。
[5] 你所筹集的资金，应该比你认为所需要的要多，大概多50%到100%吧。因为编写软件所花的时间往往比你估计的要长很多。
[6] 人们有时候会把我们也叫作风投，我这里要声明一下，我们并不算风投。风投的手笔很大，而且花的是别人的钱；而我们花的是自己的钱，数量也很小，更像是天使投资。
[7] 当然并不是线性的，不然你永远也筹不到五百万美金。不过在实际操作中，你会觉得真的是没个尽头似的。
就算你把风投不可能投资的情况也考虑进去的话，对于一般情况来说，你也会觉得费时太长。而追求大的投资的危险不仅仅在于花费的时间很长，更严重的是，你可能花了时间却拿不到一分钱。
[8] 有些风投会故意压低你的价值来试探你有没有胆量去要求更多。这是一个俗不可耐的游戏，不过的确有些风投在玩儿。如果你在同这样的风投打交道，那么应该在估价上进行一番讨价还价。
[9] 假如 YouTube 的创始人在2005年跑到 Google 说，“你们的视频设计太差了。给我们一千万的话，我们就指出你们犯的所有错误。”那他们肯定会受到嘲笑。可是18个月后，为了买这一课，Google 支付了16个亿。也许部分原因是因为 Google 可以安慰自己：我们是在买一种新事物，一个社区，或是类似的某个模糊概念。
我并不是挑剔 Google。他们已经领先于他们的竞争者了。那些竞争者可能已经错过了视频这班船。
[10] 事实上是有的：就是跟政府打交道。不过电话公司会很高兴。
[11] 这种情况比人们看到的要多得多，因为公司们从来不会宣扬这种家丑。你知道苹果最初有三个创始人吗？
[12] 我并不是瞧不起这些人。我自己也缺少这种果断。在 Viaweb 之后，我曾经有两次都很接近于开办一个公司，但每次都打了退堂鼓。因为我意识到，缺少了生存危机，我很难承受创业的那份紧迫感。
[13] 那么你怎么知道你属于哪类人呢？是那些应该辞掉工作的人？还是更大多数的平平稳稳过日子的人？我得说，单凭你自己是很难作判断的。你必须寻求外部的建议。我们自认自己是投资者，不过从另一个角度看的话，Y Combinator 是一项建议人们辞掉或是不要辞掉工作的服务。我们可能会犯错误，而且是经常犯，但至少，我们是根据我们自己的结论来押宝的。
web2.0网站的赢利模式必然是以与精英用户的利益分成为主导
前段时间写了一篇关于web2.0赢利模式的一篇文章;见:http://karry.blog.techweb.com.cn/archives/2007/2007110181917.shtml
很多朋友觉得不过瘾,觉得我的话,没有说到位,那么我今天说到位一点,正如标题!
在一次偶然的查搜索引擎的时候,发现刘韧的个人主页里引用了我文章里的这么一段:”web2.0产品的典型特征，是给用户提供了平台，web2.0的运营模式是用户在内容上起了主导作用； 因此，web2.0的赢利模式当然也将发挥用户的主人翁精神…” (http://www.liuren.org/?p=555) ; 感觉这种摘要的方式很有趣,只摘最精华的.回顾起来也节省时间….呵呵,其实像我们这种水平的人一般都是废话连篇, 勉强可读的的确就那么几句.
那废话就少说,一般而言,每一个web2.0网站应该有两种以上的用户群.其中一种用户是精英用户.精英用户创造着网站的核心价值. 拿博客为例:写博客的是精英用户,看博客的是普通用户. 拿播客为例,发视频内容的是精英用户,看视频的是普通用户…. 其他web2.0模式类似.. 可以这么说,有精英用户的网站不一定是web2.0网站,但没有精英用户的网站一定不是web2.0网站.
既然精英用户创造着网站的核心价值,那么做为网站运营方,就没有理由不给精英用户利益分成. 给精英用户利益分成并不是放弃了网站方的利益,恰恰相反,还会大大激发精英用户的积极性,进一步提高网站的综合价值. 如果假以较好的产品平台配合这种利益分成模式, 精英用户还会成为利益的直接创造者. 让用户成为经营者,网站方就可以以更低的成本获得更大的直接收益. 这是双赢的.
博客平台一直有一个争议:平台上,用户在自己博客上的广告权益,是属于用户方的,还是属于网站方的? donews博客曾有过这种争议; 新浪博客也曾有过这种争议…其他博客一定也存在这种矛盾,包括其他以视频、音频等各类形态的web2.0网站都是存在这种矛盾的.
如果运营方意识到: web2.0网站的赢利模式必然是以与精英用户的利益分成为主导. 那么这个矛盾就迎刃而解了. 外交况且以利益为上,人与人之间又怎会不是这样,何况咱们在做商业!
其实,已经有很多web2.0网站开始这么做了. 但真正的看到所带来的收益需要一段时间.为何?前面文章已经说过:
首先:是产品的支持.
博客要赢利,还需产品的支持,产品怎么支持? 恐怕至少要有三个东西:广告销售系统,收益分成系统,在线支付系统. 其他的可以辅助,比如用虚拟货币来流通,
其次:对精英用户的引导
再次:对市场的引导
可以预见的是,如果一个web2.0网站真正实现了与精英用户的利益分成,那么每一个PV都将散发出钞票的气息.
另外,从赢利模式的web2.0上来讲, 单纯的分类信息模式还算不上真正意义上的web2.0模式,顶多算是一个电子商务的简洁版本.